人事考課刷新の時期
人事評価（人事考課）の在り方は今のままで良いのか。こう自ら問いかけ、新しい制度導入を検討している。人事考課の在り方は、給与や賞与、昇格など社員の生活にも会社の陣容にも大きく反映される超重要事項だ。あまりコロコロ変えるべきではないが、その時代にそぐわない制度にこだわってもいけない。何より、査定される社員に納得のいく考課制度でなければいけない。素案は組み立てたとはいえ、これでいいのかとの不安は止まない。そして、社会の流れを知っておくのも大切だ。簡単に時代の流れと社会の人事評価の変遷を記録する。
年功序列時代（～1980年代）
経済発展で社会全体が右肩上がりだった1980年代までは、年功序列制度は最もシンプルでまた企業の安定に寄与した。年功序列制度の元では、年齢やキャリアによって地位や賃金が大きく左右される。定年までの終身雇用を前提としているから、社員の会社に対する帰属意識、愛社精神が育つのが強みである。一方で、能力のある若手からすれば、いくら頑張っても成果を上げても正当に評価されないという不満が残り、モチベーションの低下に結びつく。
成果主義時代（1990年代～2000年代）
バブルが崩壊し、1990年代から一世を風靡したのが成果主義である。年功序列制度では組織が硬直化し、有能な若い人材の頭が押さえつけられる。これでは激しい企業間競争に勝てない。そこで大企業を中心に、目標管理制度と人事考課をセットにし成果主義が導入された。能力ある社員にとっては納得性の高い制度と言えた。しかし拙速な成果主義は企業の長期的な人材育成をないがしろにし、社員の離職、短絡的な経営戦略に拍車がかかった。緻密な計画性もなく成果主義に走った企業にとっては逆効果の例も数多くある。
ポスト成果主義時代（2010年～2020年）
成果主義のデメリットに危機感を持った企業が、一律的な成果主義ではなく、企業独自の工夫を加味した様々なトライ＆エラーを行うようになった。目標管理制度は継続するが、人材育成を重視し、成果以外の部分にも評価点をつける。この試行錯誤は今につながっている。未だ明確なスタイルが確立されているとは言い難い。
人事評価の定番項目
①業績考課（目標管理）、②能力考課、③情意考課
この3点が企業の人事評価の定番ともいえる三本柱である。①は実績や成果で判断する方法で仕事の結果たる数値がすべてと言ってよい項目だ。②は成果事態ではなくその社員がもっているポテンシャルを評価するもの。その年の販売環境にはムラがあって、能力ある者が必ずしも大きな成果を上げるとは限らない面をフォローする考え方だ。③は、いわゆる真面目さ、人柄、熱意だ。日本型ともいえるが、会社を安定して継続させる上では非常に重要な要素であり、バカにはできない。
今後の人事考課の在り方
あまりコロコロ変えるべきではない、と冒頭に述べたものの、極めて重要かつ難しい問題であり、毎年のようにマイナーチェンジがあってしかるべきものだ。いずれにせよ、決めたことは社員に対して十分に説明を施したうえで始めなければいけない。上から一方的に評価を押し付ける時代は終わった。むしろ今や上司が部下から評価される時代。いつ下から査定を受けるか私自身わからない。その緊張感をもって、新しい制度を真剣かつ早急に打ち立てたい。